Intervista a Marina Forquet Famiglietti
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Innovare e rischiare. Con coraggio
Il primo ottobre 2007 si è concluso il merger tra Borsa Italiana e il London Stock Exchange. Un’acquisizione rapida, che ha determinato l’inizio di un percorso di integrazione. Molti risultati sono già stati raggiunti: la creazione di un’unica piattaforma telematica che gestisce il mercato italiano e il mercato inglese, il lancio di un nuovo mercato in Italia per le piccole e medie imprese, il progetto di un sito web comune. Molto resta però ancora da fare. È necessario completare un percorso che porti alla costruzione di una nuova identità, e ciò non è possibile se quelle preesistenti permangono. Ci parla di questo interessante caso Marina Forquet Famiglietti, responsabile Human Resources Italy del London Stock Exchange Group, che traccia anche un identikit del Direttore risorse umane di successo.
Dottoressa Famiglietti, costruire una nuova identità non è un percorso facile. Ci può raccontare l’esperienza della recente fusione?
Le organizzazioni sono organismi e come tali hanno bisogno di tempo per arrivare alla costruzione di una nuova identità. Il gruppo Borsa Italiana aveva una forte identità ed è servito del tempo per superare la cultura preesistente. L’obiettivo non è quello di perdere la nostra precedente identità, ma di mantenerne alcuni aspetti, rielaborarli e favorire la creazione di una nuova identità, in grado di rappresentare il nostro nuovo gruppo internazionale. In tale cammino, tuttavia, ci siamo scontrati con le difficoltà derivanti dalle differenze culturali. Un grosso scoglio, quando si deve lavorare insieme, ma al tempo stesso una preziosa opportunità di confronto.
Operativamente quali passi sono stati fatti?
Si è deciso di costruire una nuova organizzazione pienamente integrata in tutte le sue funzioni e con linee gerarchiche comuni. Operiamo con un team a Londra e uno a Milano, ma abbiamo dei responsabili finali per ciascuna funzione aziendale. Questo il modello organizzativo attuale. Due culture diverse si sono incontrate con i loro punti di forza e stanno imparando a lavorare insieme, superando i propri punti di debolezza.
Un periodo di confronti, anche rispetto al modo di gestire le Risorse umane?
Tradizionalmente, la Direzione risorse umane all’interno di Borsa Italiana ha una forte capacità di incidere sia sulle performance delle persone, sia sulla gestione dei costi in quanto le persone sono da sempre le risorse strategiche del Gruppo. Questo comporta la condivisione di un’importante responsabilità con il management di linea e quindi anche una forte vicinanza al business. Il modello anglosassone invece prevede un’ampia responsabilizzazione dei manager di linea, con un ruolo delle Risorse umane di consulente interno. Anche in termini di attività vi sono delle differenze; accanto a quelle consuete, le Risorse umane in Italia hanno la responsabilità di tre attività che considero fondamentali: la comunicazione interna, la gestione dei costi e l’organizzazione. Queste tre attività, in Inghilterra, sono allocate presso altre funzioni aziendali.
