Intervista a Marina Forquet Famiglietti
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L’integrazione si è dovuta quindi scontrare con due modelli culturali e organizzativi differenti.
I lavori sono in corso e la decisione finale è stata quella di mantenere nei due Paesi i rispettivi modelli organizzativi in termini di HR management. Questo significa che all’interno di un unico team agiamo con approcci diversi, ma con obiettivi comuni.
Quali obiettivi vi siete dati?
Abbiamo individuato alcuni progetti prioritari da sviluppare congiuntamente: l’implementazione della struttura organizzativa con l’unificazione delle responsabilità finali, l’utilizzo di un sistema comune di rewarding e soprattutto il raggiungimento delle sinergie di costi e di ricavi attese dal merger. Inoltre abbiamo lavorato intensamente per cogliere le reciproche opportunità di business derivanti dai due modelli di servizio. Dal punto di vista culturale, il processo è molto più complesso. Una piena integrazione culturale richiede molto tempo, essendo un processo lento e graduale che coinvolge da vicino ogni singola persona. Per fare questo è necessario, in primo luogo, avere piena consapevolezza delle reciproche differenze culturali e condividere nuove modalità di lavoro comuni. In questo l’HR ha un ruolo strategico di facilitatore del cambiamento organizzativo.
Come si controllano i processi delle Risorse umane in un’ottica di ottimizzazione?
Ottimizzare nel nostro lavoro significa gestire i costi del personale con attenzione, investire in modo oculato e profittevole, reingegnerizzare i processi e le attività per rendere l’organizzazione più efficiente, ripensare le competenze necessarie al buon funzionamento attuale e prospettico dell’azienda.
Che caratteristiche deve avere un responsabile Risorse umane di successo?
Chi gestisce le persone deve avere precise caratteristiche individuali: il coraggio innanzitutto. La funzione Risorse umane esiste in un’azienda quando è in grado di dare il proprio supporto, con incisività, nel momento del bisogno. Con il coraggio di dire cose popolari e non e di prendere posizioni nei confronti dei colleghi. La funzione Risorse umane deve poter sostenere la propria linea di azione nel tempo, con dirittura morale, dando coerenza e senso a quanto l’azienda fa giorno per giorno. Deve inoltre saper sostenere le azioni che un’azienda compie nei confronti degli individui, dei clienti e degli stakeholder, affinchè vengano interpretate in modo univoco e corretto. Deve saper tracciare quotidianamente e raccontare una storia aziendale coerente fatta di mission, azioni, risultati e celebrazione di questi ultimi.
Quale l’atteggiamento giusto?
Non esiste l’atteggiamento giusto, ma quello più efficace in una specifica situazione. In generale non considero efficace l’atteggiamento del ‘chi fa sbaglia’, che impedisce alla funzione Risorse umane di svolgere il proprio ruolo proattivo all’interno della realtà aziendale. È utile essere spinti da una grande curiosità, conoscere il business e come si evolve nel tempo, conoscere le persone e avere sempre un ascolto attivo. Tutto ciò per poter costruire una storia aziendale condivisa da tutti: non una storia inventata dal team Risorse umane, ma la storia di tutti. Se si riesce a fare questo lavoro, le persone si sentiranno davvero parte di una grande organizzazione.
